2025年，行业整体承压，快准车服却交出了一份逆势增长的成绩单：国内业务稳中有进，海外业务拓展至15个国家，创新业务更是实现了超10倍的同比增长。

      站在2026年的新起点，快准车服联合创始人兼总裁张文波先生明确提出，未来十年的战略将围绕“一二三作战体系”全面展开——一个核心、两个根本、三个战场，以此驱动快准从中国的快准迈向世界的快准。

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一个核心：四力驱动

      在波总看来，增长没有捷径，底层逻辑是对产品力、服务力、客情力、数字力的持续深耕。这四力既是服务客户的抓手，也是快准在激烈竞争中脱颖而出的护城河。

      产品力：以轮胎为例，快准丰富价格段与品牌矩阵，做出自己的轮胎定位与空间。快准自主品牌轮胎目标在未来3-5年内冲击1000万条销量，构建自主可控的产品壁垒。

      服务力：从半时达到10分钟达、1分钟达，通过微仓与分仓模式优化，将时效标准做到极致，重塑客户体验。

      客情力：通过数字化诊断工具，快准实现了对服务站的精准赋能。未来，快准将进一步深化队长机制与分级管理体系，增强组织凝聚力与客户粘性。

      数字力：AI应用已从概念走向工具落地。AI报价、AI对账已在1000多个服务站上线。波总强调，未来数字力的核心不在于有没有，而在于能否在具体场景中跑出独特价值。

      这四力，共同构成了快准为客户创造价值的发动机。

 

两个根本：人才与资金

      四力是发动机，而人才与资金则是驱动其高效运转的燃料。波总首次系统阐述了这两个根本的深层内涵。

      人才：构建可复制的组织能力

      在服务站端，快准通过框架+实战+培训模式，实现了小白变专家的大规模复制。在总部与海外，推行战区制管理，针对不同地区设定差异化能力模型。特别是在海外市场，已建立起以三年为周期的组织建设模型，销售岗本地化成为标配，确保模式的有效输出。

      资金：从生意到生态的金融设计

      随着规模扩大，资金管理已从单一的融资问题，升级为贯穿上下游的全链路设计。2026年，快准将为服务站提供更系统的资金支持，助力其从小规模起步走向区域龙头；同时优化供应链金融，与上游工厂建立更稳健的授信机制；并为海外市场的大规模拓展，提前布局资金通道与外汇管理。

 

三个战场：国内、海外、创新

      一二三作战体系的三个战场，构成了快准未来十年的增长图谱。2026年，三大战场将进入更加清晰的作战节奏。

      国内战场：打赢剿匪战役

      国内市场的关键词是复制与深耕。波总将其形象地称为“剿匪战役”——即在存量市场中，通过品类拓展、服务升级、数字化诊断，持续提升单站产出与客户深度。2026年，重点推动服务站从5个品类向更多品类跨越，目标不是盲目增加站点数量，而是通过四力实现有质量的增长。

      海外战场：打造第二增长曲线

      海外市场是快准未来十年最重要的增量来源。战略聚焦稳扎稳打：不再盲目扩张国家数量，而是将现有国家做深做透。坚持理念一致优先于行业经验的合伙人选择标准，以三年为周期推进（第一年测试，第二年发力，第三年见效）。波总特别强调，快准的出海不是简单卖货，而是输出整套经营理念与管理机制。例如在服务力层面，以当日达对应当地市场传统3-7天的送达，实现了真正的降维打击。

      创新战场：探索新增长点

      创新业务被定位为狙击战——聚焦特定赛道，精准发力。2026年，线上业务将持续巩固10倍增速的基础，同时探索并购机会。尤其在欧美等发达市场，将采取快准主导+本地化运营的模式。以351目标为牵引，创新业务远期目标贡献100亿营收。

 

351目标：下一个十年的战略蓝图

      2026年是快准下一个十年的起步之年。波总明确提出351目标——未来十年实现30亿利润，500亿收入，1000亿市值。

      这一目标的底气，来源于三个判断：一、市场空间足够：国内汽配后市场的结构性机会与海外新兴市场的蓝海空间，足以支撑500亿的体量。二、战略路径可拆解：国内剿匪、海外进攻、创新狙击，三大战场的打法清晰，路径明确。三、能力建设初具规模：四力建设不断深耕，组织能力、资金体系、数字化工具均已进入可复制、可迭代的阶段。

      波总坦言，下一个十年，快准将以更稳健的节奏、更清晰的战略、更扎实的能力，实现351目标。

      2026年，快准车服将以一二三作战体系为总纲，在四力驱动下稳健前行：在国内战场夯实根基，在海外战场开疆拓土，在创新战场精准突破。正如波总所言：“在如此动荡、不确定的环境中，找一个稳定的生意，是多么幸福的事。”而快准，正致力于成为那个让合作伙伴感到稳定、确定、有未来的平台。